Une note avant de commencer
Je m’intéresse depuis longtemps à ces questions. Le mindset, la posture, ce qui fait qu’on tient ou qu’on craque dans un métier exigeant. Ce n’est pas un sujet annexe pour moi, c’est une obsession. Je lis, j’observe, je teste sur moi-même, je discute avec des collègues. Ce que tu vas lire ici, c’est le résultat de ce travail. Pas une théorie de plus. Une boîte à outils que j’aurais aimé qu’on me tende il y a quinze ans.
Je reprends un article écrit il y a quelques années que j’ai remis à jour avec de nouvelles références.
Cet article s’adresse aux SG d’EPLE. Mais si tu es chef d’établissement ou simplement cadre dans un service où on attend de toi que tu encaisses, tu y trouveras ton compte.
La plupart des conseils qu’on donne aux SG d’EPLE tournent autour d’une idée : il faut être solide. Mieux s’organiser. Mieux gérer son temps. Mieux trier ses mails. Mieux dire non.
Tout ça est utile. Mais ça loupe la racine.
La racine, c’est la croyance qui te fait sauter au plafond quand le téléphone sonne le dimanche soir. La croyance qui te fait rester quand tu devrais partir. La croyance qui te fait endosser des problèmes qui ne sont pas les tiens.
Cette croyance, c’est : il faut tenir, et il faut tenir sans le montrer.
Tant que cette croyance est là, aucune méthode d’organisation ne te sauvera. Tu seras juste un SG plus efficace en train de craquer.
L’enjeu de cet article, c’est de t’aider à démonter cette croyance. Pas à la combattre. À la regarder en face, à comprendre d’où elle vient, et à la remplacer par quelque chose de plus solide. Paradoxe : ce qui te rend solide, ce n’est pas la force. C’est l’inverse.
D’où vient cette croyance
Personne ne te l’a apprise explicitement. Elle s’est construite toute seule, à partir de la structure même du métier.
Tu es le seul de ta catégorie dans l’établissement. Il n’y a pas un autre SG à côté de toi pour partager la décision. Tu es à l’interface entre un chef qui pilote, un rectorat qui contrôle, une collectivité qui finance, des agents qui exécutent, des familles qui réclament. Chaque acteur attend de toi une réponse. Chacun te voit comme la pièce qui doit faire tenir le reste.
Et personne ne s’aperçoit jamais quand tu portes plus que ta part. Parce que c’est ton boulot d’avoir l’air de tout maîtriser.
C’est ce qu’on appelle, en psychologie du travail, une injonction structurelle. Elle n’est portée par personne en particulier. Elle est tissée dans le poste. Tu peux changer de chef, changer d’établissement, changer d’académie : elle est encore là, parce qu’elle vient de la place que tu occupes.
Comprendre ça, c’est déjà un soulagement. Ce n’est pas toi qui es faible. C’est le poste qui est conçu pour produire cette pression.
Pourquoi vouloir être fort te détruit
Trois penseurs sont indispensables pour comprendre ce mécanisme.
Christophe Dejours, psychiatre et fondateur de la psychodynamique du travail, a passé quarante ans à étudier la souffrance des cadres et des agents. Sa découverte centrale tient en une phrase : la souffrance ne vient pas du travail dur. Elle vient de l’écart entre ce qu’on te demande et ce que tu peux réellement faire, quand cet écart doit rester invisible.
Tu connais cet écart. On te demande de contrôler la légalité de cinquante actes en quinze jours. Tu sais qu’un contrôle sérieux en prendrait quarante-cinq. On te demande de tenir un budget équilibré alors que la DGF baisse. On te demande de soutenir l’équipe alors que toi-même tu n’as pas dormi.
Le piège, c’est que la posture du « fort » consiste à absorber cet écart en silence. Plus tu l’absorbes seul, plus il te déforme. Dejours montre que c’est précisément ce mécanisme — porter seul, ne rien montrer — qui produit le burn-out. Pas la charge brute. La charge invisible.
Yves Clot, qui dirige la chaire de psychologie du travail au CNAM, ajoute une notion encore plus utile : le travail empêché. C’est ce travail que tu voudrais faire correctement et que les conditions ne te laissent pas faire.
Attention, c’est subtil. Ce n’est pas le travail qu’on t’interdit. C’est le travail que toi-même tu te jouerais bien si tu pouvais. Tu voudrais accompagner ce jeune agent. Tu voudrais reprendre proprement la régie. Tu voudrais relire ce marché public avant de le lancer. Tu n’y arrives pas, parce qu’il y a toujours plus urgent.
Clot a démontré que c’est ce travail empêché qui mine, pas la charge. La frustration de ne pas pouvoir bien faire ce qu’on sait qu’on devrait faire ronge plus que la fatigue physique. Et la posture du « fort » aggrave la chose : elle te fait porter seul un écart qui n’est pas le tien. C’est l’organisation qui le produit. Pas toi.
Arlie Hochschild, sociologue américaine, a forgé dans les années 1980 la notion de travail émotionnel. C’est le fait de produire en surface des émotions qu’on ne ressent pas, parce que la fonction l’exige. Sourire en réunion quand tu bouillonnes. Rassurer un agent quand toi-même tu paniques. Rester calme face à un chef cassant.
Les études récentes, notamment celles de Zapf et Holz en Allemagne, ont chiffré le coût de ce travail caché. C’est l’un des meilleurs prédicteurs du burn-out, devant la charge de travail brute. Plus brutalement : c’est jouer la sérénité, pas être surchargé, qui te casse.
La « force » que la fonction te demande de manifester est précisément ce qui te détruit. Vouloir être plus solide, c’est s’enfoncer plus loin dans la mécanique qui te broie.
Il faut donc changer d’angle. Pas se renforcer. Désamorcer.
Cinq penseurs pour la bascule
Voici les cinq auteurs qui m’ont le plus aidé à reformuler mon mindset de l’époque où j’atis secrétaire général – Agent comptable. Chacun apporte une pièce du puzzle. Je les présente dans un ordre qui permet de les empiler.
Épictète, et la dichotomie du contrôle.
Épictète est un philosophe stoïcien du premier siècle. Ancien esclave devenu maître à penser. Son Manuel tient en cinquante pages et son idée centrale tient en une phrase : certaines choses dépendent de toi, d’autres non. Sur les premières, agis. Sur les secondes, lâche.
Appliqué au SG, ça donne des frontières nettes. Ne dépendent pas de toi : la DGF, les arbitrages rectoraux, l’humeur d’un chef, la lourdeur des procédures, la sortie d’un nouveau décret le 31 juillet. Dépendent de toi : ta préparation, ta clarté, ta capacité à dire non, ta gestion de la fatigue, le ton que tu prends en réunion.
Le mindset stoïcien ne te rend pas plus fort. Il te fait dépenser ton énergie au bon endroit. C’est une différence radicale. La plupart des SG épuisés s’épuisent sur la deuxième colonne. Sur des choses qu’ils ne contrôlent pas. Le simple fait de classer mentalement les sujets dans la bonne colonne libère une quantité d’énergie qu’on n’imagine pas tant qu’on ne l’a pas testé.
Olivier Hamant, et la robustesse contre la performance.
Hamant est biologiste à l’INRAE. Son livre Antidote au culte de la performance, paru en 2023 chez Tracts Gallimard, est probablement la lecture la plus utile qu’un SG puisse faire en ce moment. Quatre-vingts pages, deux heures de lecture.
Sa thèse, en résumé : la performance optimise un système pour un objectif unique, dans un environnement stable. La robustesse, elle, accepte d’être sous-optimale pour rester viable dans un environnement instable. La nature ne fait jamais de la performance. Elle fait de la robustesse : redondance, lenteur, hétérogénéité, « gâchis » apparent.
L’EPLE est un environnement instable. Réformes, changements de chef, mouvements d’agents, arbitrages budgétaires qui tombent en juillet, élèves en crise, familles qui débarquent. Vouloir y être performant, c’est-à-dire optimisé, tendu, sans gras, sans marge, c’est se garantir de casser au premier choc.
Un SG robuste, c’est un SG qui garde des marges. Du temps non planifié dans la semaine. Des dossiers traités à 80% plutôt qu’à 100%. Des journées où il fait délibérément moins. C’est contre-intuitif. C’est la seule manière de durer vingt ans dans la fonction.
Retiens cette phrase : la performance, c’est ce qu’on attend de toi pour les six prochains mois. La robustesse, c’est ce dont tu as besoin pour les vingt prochaines années.
François Jullien, et l’efficacité oblique.
Jullien est sinologue et philosophe. Dans son Traité de l’efficacité, paru en 1996, il oppose deux modèles d’action. L’efficacité grecque : frontale, héroïque, par confrontation des moyens au but. L’efficacité chinoise : oblique, par transformation des conditions plutôt que par forçage du résultat.
Le SG « fort » est dans le modèle grec. Il pousse, il porte, il combat. Le SG transformé est dans le modèle chinois. Il modifie l’environnement, prépare le terrain, laisse les choses advenir.
Exemple concret. Tu veux que ton équipe respecte mieux la procédure de saisie des engagements.
- Modèle grec : tu rappelles la règle, tu mets en place un contrôle, tu sanctionnes les écarts. Tu te fatigues, ton équipe résiste.
- Modèle chinois : tu construis avec eux un tableau de suivi qui rend visible la valeur de la saisie correcte. Tu rends la bonne pratique évidente plutôt que de l’imposer. Tu travailles dix fois moins, et ça marche dix fois mieux.
Autre exemple. Tu veux qu’un dossier passe en CA.
- Modèle grec : tu défends tes arguments en séance, tu argumentes contre les opposants. Tu prends des coups.
- Modèle chinois : tu prépares chaque membre du CA en amont, tu désamorces les objections une par une, tu arrives en séance avec la décision déjà acquise. La séance devient une formalité.
C’est moins fatigant. C’est plus efficace. Et surtout : ça respecte les rapports humains. Tu ne forces personne. Tu construis le contexte qui rend l’accord naturel.
Donald Winnicott, et le suffisamment bon.
Winnicott était un pédiatre et psychanalyste anglais. Dans les années 1950, il a forgé une notion qui a transformé la psychologie de l’enfance : la good enough mother, la mère « suffisamment bonne ».
Sa découverte va à l’encontre du sens commun. L’enfant ne se développe pas mieux avec une mère parfaite. Il se développe mieux avec une mère imparfaite mais fiable. La perfection maternelle est même nocive : elle empêche l’enfant de construire sa propre capacité à supporter le manque, l’attente, la frustration. L’enfant d’une mère parfaite reste dépendant.
Transpose ça au SG. Tu n’as pas à être un SG parfait. Tu dois être un SG suffisamment bon. Fiable, présent, lisible, mais imparfait. Vouloir être parfait ne rend pas service à ton équipe. Ça lui retire son propre espace d’autonomie. Si tout est parfait quand tu es là, tu rends les gens dépendants de toi. Tu construis une équipe infantile.
Un SG qui sait laisser des dossiers à 90% est un SG qui fait grandir ses agents. Un SG qui veut tout à 100% les empêche d’apprendre. Le perfectionnisme du manager est un poison pour l’équipe. C’est l’une des inversions les plus contre-intuitives du métier, et l’une des plus libératrices.
Brené Brown, et la vulnérabilité comme force.
Brown est chercheuse à l’université de Houston. Elle a passé vingt ans à étudier la honte, la vulnérabilité et le courage, sur des dizaines de milliers d’entretiens. Sa conclusion est massive : les personnes les plus résilientes ne sont pas celles qui cachent leurs failles. Ce sont celles qui ont appris à les exposer dans des contextes choisis.
La vulnérabilité, ce n’est pas la faiblesse. C’est l’inverse exact. C’est l’acte de courage qui consiste à se montrer incertain, en demande, non maîtrisant. C’est ce qui rend les liens humains possibles. C’est ce qui rend ton équipe loyale plutôt que docile.
Dire à ton adjoint « je ne sais pas comment trancher ce dossier, qu’est-ce que tu en penses » ne diminue pas ton autorité. Ça la fonde. Parce que tu cesses de jouer un rôle. Tu deviens quelqu’un qu’on respecte au lieu d’être quelqu’un qu’on subit.
Le test simple : les agents qui te respectent vraiment ne sont pas ceux qui te trouvent infaillible. Ce sont ceux qui te trouvent réel.
Pas à pas, comment opérer la bascule
La théorie ne suffit pas. Voici six étapes concrètes, à faire dans l’ordre. Compte plusieurs mois pour les traverser. Ce n’est pas un sprint. C’est un changement de tissu mental.
Étape 1. Nommer l’injonction.
Pendant deux semaines, note chaque fois que tu te dis intérieurement il faut que je tienne, je dois assurer, je ne peux pas montrer. Un carnet, un mémo dans le téléphone, peu importe. Sans juger. Juste compter.
Tu vas être surpris du chiffre. La plupart des SG qui font cet exercice tournent entre quinze et quarante occurrences par jour. C’est ton mindset par défaut. Le voir, c’est déjà le décoller un peu.
Le simple fait de nommer une pensée la rend moins automatique. C’est un mécanisme bien documenté en thérapie cognitive. Tu ne combats pas la pensée. Tu la regardes passer. Elle perd son emprise.
Étape 2. Trier ce qui dépend de toi.
Une fois par semaine, le vendredi en fin d’après-midi, prends dix minutes. Liste les trois choses qui t’ont le plus pesé dans la semaine. Pour chacune, demande-toi : qu’est-ce qui, là-dedans, dépendait réellement de moi ? Qu’est-ce qui ne dépendait pas ?
Pour la part qui ne dépendait pas, exerce-toi à formuler une phrase de relâchement. « Ce n’était pas à moi de porter ce point. » « Cette décision n’était pas dans mon champ. » « J’ai fait ce que je pouvais avec ce que j’avais. »
Ce n’est pas de l’auto-complaisance. C’est de l’hygiène mentale stoïcienne. Tu retires ton énergie de la deuxième colonne pour la remettre dans la première. Au bout de quelques semaines, le tri devient automatique. Tu ne portes plus ce qui n’est pas à toi.
Étape 3. Installer le suffisamment bon.
Choisis trois dossiers récurrents de ta semaine. Décide consciemment qu’ils seront traités à 80%, pas à 100%. Tiens-le.
Le test : si personne ne remarque la différence, tu avais raison. Si quelqu’un remarque, tu apprends quelque chose d’utile sur ce qui compte réellement pour qui.
La plupart des SG qui font cet exercice découvrent que la moitié de leur perfectionnisme était invisible aux autres. Donc inutile. Cette moitié-là, tu peux la rendre. Tu récupères des heures par semaine. Tu rends ton équipe plus autonome.
Étape 4. Pratiquer le doute partagé.
Une fois par semaine, dans une réunion avec ton équipe, dis explicitement « je ne sais pas » ou « j’hésite ». Pas en posture, sincèrement. Sur un vrai sujet où tu hésites.
Observe ce qui se passe. Spoiler : ton équipe ne te respecte pas moins. Elle se met à proposer.
C’est l’efficacité oblique de Jullien en action. Tu transformes le contexte plutôt que de forcer la solution. Tu cesses d’être le détenteur unique de la réponse. Tu deviens un convoyeur d’intelligence collective. Et tu te fatigues dix fois moins.
Premier essai, ça gratte. Au cinquième, c’est naturel. Au dixième, tu te demandes comment tu faisais avant.
Étape 5. Construire ton réseau pair-à-pair.
Le SG est structurellement seul dans son établissement. Aucun travail interne ne compensera cette solitude. Il te faut un cercle externe.
Trois ou quatre SG d’autres EPLE avec qui tu peux parler sans masque. Pas un groupe de plainte. Un groupe de pensée. Réunions courtes, régulières, où chacun expose un cas, les autres écoutent et questionnent. Pas de jugement, pas de solution imposée. Juste de la pensée à plusieurs.
Si ce groupe n’existe pas dans ton académie, crée-le. Lance un message à trois collègues. Propose un café tous les deux mois. C’est probablement la décision qui aura le plus d’impact sur ta santé mentale dans les dix prochaines années.
Une note importante : ce groupe ne remplace pas le médecin du travail, le psychologue ou le coach. Si tu as besoin de soin, va voir un soignant. Le groupe pair-à-pair sert à autre chose : il rompt l’isolement structurel, pas la souffrance individuelle.
Étape 6. Installer des rituels de récupération.
Hartmut Rosa, sociologue allemand, montre dans Accélération puis dans Résonance que le problème de notre époque n’est pas la vitesse. C’est l’absence d’expériences où le temps se suspend. Sans ces expériences, la fatigue devient structurelle, et aucun week-end ne suffit à la rattraper.
Choisis un rituel non négociable. Une marche de quarante minutes le mercredi soir. Un atelier de bricolage le samedi matin. Une heure de lecture le dimanche après-midi. Le critère : pas de smartphone, pas de productivité, pas de « utile ».
Si tu sautes le rituel pour cause de « trop de travail », c’est précisément à ce moment-là qu’il aurait fallu y aller. Le rituel n’est pas un luxe. C’est une infrastructure mentale.
Comment savoir que tu as changé ?
C’est la partie que je trouve la plus utile, et qu’on écrit rarement. Voici les signaux concrets. Tu peux relire cette liste tous les six mois. Coche ce qui s’applique à toi.
- Tu dors la veille d’un CA. Pas mieux : tu dors. Tu n’as plus besoin de rejouer mentalement les points sensibles avant de t’endormir.
- Tu dis « je ne sais pas » sans gêne. Devant le chef. Devant l’équipe. Devant la collectivité. Et tu remarques que ça ne t’enlève rien.
- Tu refuses une sollicitation sans te justifier longuement. « Je ne peux pas prendre ce point cette semaine. » Point. Pas de paragraphe d’excuses.
- Tu rentres chez toi sans rejouer la journée. En voiture, tu écoutes la radio, un podcast, le silence. Tu ne fais pas le bilan mental des dossiers en cours.
- Tu vois un agent en difficulté et tu ne te sens pas personnellement attaqué. Tu peux l’aider sans être absorbé. Tu maintiens un cadre sans le porter à sa place.
- Tu signes un dossier que tu sais à 85% et tu passes au suivant. Sans la petite voix qui dit « tu aurais dû le retravailler ».
- Tu acceptes qu’un projet aboutisse avec un délai de retard. Le délai n’est plus une question morale. C’est une variable.
- Quand un dossier foire, tu cherches ce qui a manqué dans le système, pas ce qui a manqué en toi. C’est peut-être le signe le plus important.
- Tu prends tes congés en entier. Sans consulter ta boîte mail « juste pour vérifier ».
- Tu parles de ton métier autrement. Moins de « il faut », plus de « j’essaye ». Moins de « je dois », plus de « je choisis de ».
- Tu remarques que ton équipe a grandi. Des décisions se prennent sans toi. Des problèmes se résolvent avant d’arriver à ton bureau. Ce n’est pas que tu fais moins. C’est qu’eux font plus, parce que tu as laissé la place.
- Tu ne te dis plus « encore deux ans à tenir ». Tu te dis « qu’est-ce que je construis cette année ».
Si tu coches cinq de ces signaux sur douze, la bascule est en cours. Au-dessus de huit, elle est faite. En dessous de trois, tu as devant toi un travail intéressant.
Ce qui ne change pas
Pour être complet, il faut dire ce que ce changement ne change pas.
Les injonctions contradictoires de la fonction restent. La complexité réglementaire reste. La DGF baisse toujours. Les marchés publics sont toujours aussi lourds. Le chef peut toujours être cassant. Les agents peuvent toujours décrocher. Une circulaire peut toujours tomber le 30 juillet et casser ton été.
Ce qui change, ce n’est pas le métier. C’est ton rapport au métier. Tu cesses de croire que c’est un problème personnel quand quelque chose résiste. Tu vois les difficultés comme structurelles, parce qu’elles le sont, et tu cesses de les internaliser.
Boris Cyrulnik définit la résilience comme la capacité à transformer une blessure en ressource. Le SG résilient n’est pas celui qui n’a pas de blessures. C’est celui qui en fait quelque chose. Pas un héros. Un artisan.
Le SG qui dure n’est pas plus fort que les autres. Il a simplement renoncé à l’illusion qu’il devait l’être. Et ce renoncement, paradoxalement, le rend solide.
La vraie force, ce n’est pas tenir. C’est savoir pourquoi on tient, ce qu’on lâche, et avec qui on parle quand ça craque.
